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R e v u ed el ’ I n s t i t u td uM o n d ee td udéveloppement
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humains et financiers définis sur la période concernée. La difficulté réside
dans la mise en œuvre des missions définies, dans l’accomplissement des
objectifs fixés, dans le respect du calendrier et enfin dans le suivi des col-
lectivités dont la disparité de taille, de niveau d’appropriation du sujet ou
encore d’implication dans le projet rend difficile la tâche confiée au syndicat
mixte et parfois rend incertaine la réussite du projet sur la durée.
C’est pour cette raison qu’un effort conséquent doit être consenti dans l’or-
ganisation mise en œuvre au sein du syndicat mixte.
B) Une organisation capable de garantir la pérennité des services dé-
ployés
2
L’efficacité de la nouvelle organisation repose sur différents aspects.
Il s’agit d’une part de sa capacité à mesurer son activité, en s’appuyant sur un
ensemble d’indicateurs classés selon quatre grandes catégories :
– le suivi des utilisateurs : indicateurs liés à toute forme de suivi de l’acti-
vité des membres du syndicat mixte utilisateurs (par exemple, formation,
usages) ou non. Ces indicateurs sont tournés vers le passé observé ;
– le suivi des tiers : indicateurs liés à l’activité des partenaires (entreprises,
institutionnels…). Ces indicateurs sont tournés vers le passé observé.
– le suivi des besoins et opportunités : indicateurs liés à la détection des be-
soins d’évolutions en matière d’offre de service, qu’ils soient imposés (c’est-
à-dire réglementaire) ou non. Ces indicateurs sont tournés vers le futur
probable.
– le suivi des activités internes : indicateurs liés uniquement à l’activité in-
terne des pôles (en intra ou en inter). Ces indicateurs sont tournés vers le
passé observé.
Il faut d’autre part, prendre en compte la capacité du syndicat à profession-
naliser sa relation avec ses prestataires. Il convient en effet d’éviter le pilo-
tage en silo des prestataires et de les impliquer au maximum dans la réussite
du projet. Il convient donc de les responsabiliser et de les impliquer dans
cette dynamique collaborative. un club des prestataires e-mégalis vient
d’être créé à cet effet.
Enfin, le syndicat mixte doit favoriser le rapprochement de l’offre et la de-
mande à chaque fois que cela est possible. Cette expérience bénéfique a été
conduite dans le cadre de la dématérialisation des marchés publics. Nous
favorisons au maximum le rapprochement des acheteurs publics et des
entreprises. Cela contribue à rendre plus efficaces les procédures de mise
en concurrence en permettant aux acheteurs de définir leurs besoins en
lien avec les services et techniques disponibles sur le marché. Au-delà, cela
contribue à une compréhension mutuelle des acteurs a priori très éloignés.
2 Le syndicat mixte est organisé en quatre pôles : administratif et financier, services
et mutualisation, promotion et accompagnement, développement et prospective.
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humains et financiers définis sur la période concernée. La difficulté réside
dans la mise en œuvre des missions définies, dans l’accomplissement des
objectifs fixés, dans le respect du calendrier et enfin dans le suivi des col-
lectivités dont la disparité de taille, de niveau d’appropriation du sujet ou
encore d’implication dans le projet rend difficile la tâche confiée au syndicat
mixte et parfois rend incertaine la réussite du projet sur la durée.
C’est pour cette raison qu’un effort conséquent doit être consenti dans l’or-
ganisation mise en œuvre au sein du syndicat mixte.
B) Une organisation capable de garantir la pérennité des services dé-
ployés
2
L’efficacité de la nouvelle organisation repose sur différents aspects.
Il s’agit d’une part de sa capacité à mesurer son activité, en s’appuyant sur un
ensemble d’indicateurs classés selon quatre grandes catégories :
– le suivi des utilisateurs : indicateurs liés à toute forme de suivi de l’acti-
vité des membres du syndicat mixte utilisateurs (par exemple, formation,
usages) ou non. Ces indicateurs sont tournés vers le passé observé ;
– le suivi des tiers : indicateurs liés à l’activité des partenaires (entreprises,
institutionnels…). Ces indicateurs sont tournés vers le passé observé.
– le suivi des besoins et opportunités : indicateurs liés à la détection des be-
soins d’évolutions en matière d’offre de service, qu’ils soient imposés (c’est-
à-dire réglementaire) ou non. Ces indicateurs sont tournés vers le futur
probable.
– le suivi des activités internes : indicateurs liés uniquement à l’activité in-
terne des pôles (en intra ou en inter). Ces indicateurs sont tournés vers le
passé observé.
Il faut d’autre part, prendre en compte la capacité du syndicat à profession-
naliser sa relation avec ses prestataires. Il convient en effet d’éviter le pilo-
tage en silo des prestataires et de les impliquer au maximum dans la réussite
du projet. Il convient donc de les responsabiliser et de les impliquer dans
cette dynamique collaborative. un club des prestataires e-mégalis vient
d’être créé à cet effet.
Enfin, le syndicat mixte doit favoriser le rapprochement de l’offre et la de-
mande à chaque fois que cela est possible. Cette expérience bénéfique a été
conduite dans le cadre de la dématérialisation des marchés publics. Nous
favorisons au maximum le rapprochement des acheteurs publics et des
entreprises. Cela contribue à rendre plus efficaces les procédures de mise
en concurrence en permettant aux acheteurs de définir leurs besoins en
lien avec les services et techniques disponibles sur le marché. Au-delà, cela
contribue à une compréhension mutuelle des acteurs a priori très éloignés.
2 Le syndicat mixte est organisé en quatre pôles : administratif et financier, services
et mutualisation, promotion et accompagnement, développement et prospective.
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