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84 R e v u ed el ’ I n s t i t u td uM o n d ee td udéveloppement
Réussir le déploiement d’une telle plate-forme de services à l’échelle régio-
nale a nécessité pour le syndicat mixte de s’adapter à un environnement
technique et réglementaire mouvant dans le domaine de compétences des
technologies de l’information et de la communication.
Cette nouvelle posture se traduit par le plan e-mégalis 2010-2015. Il s’agit
d’un plan stratégique visant à faire du syndicat mixte un acteur incontour-
nable dans le paysage régional de l’administration électronique. De même,
le syndicat mixte est désormais reconnu par les instances nationales comme
une structure dotée d’une expertise confirmée, en mesure de contribuer à la
modernisation de nos administrations.
Dans ce contexte, le syndicat mixte doit assumer un certain nombre de mis-
sions.
Il s’agit d’une part de créer les conditions d’une transition réussie entre le
réseau régional à haut débit et la plate-forme régionale de services d’admi-
nistration électronique. Le rôle joué par le syndicat mixte en matière d’amé-
nagement numérique du territoire étant désormais joué par les collectivités
elles-mêmes, coordonnées par le Conseil régional de Bretagne, il a fallu
être en mesure d’expliquer ce changement de paradigme dans l’interven-
tion publique. Il faut remarquer que même s’il est question ici de politique
publique, l’utilisateur final s’intéresse essentiellement au service dont il peut
bénéficier et à son coût ; il n’imagine pas que le service dont il bénéficie re-
lève d’un projet régional financé par les collectivités locales et encore moins
qu’il répond à des évolutions réglementaires nécessitant des modalités d’in-
tervention publique différentes. Ce qui nous pousse à dire que, au-delà des
services fournis, un important travail d’information politique est à mener
par les élus afin de valoriser la place du financement public le développe-
ment de ces services.
Le syndicat doit d’autre part œuvrer en faveur de la réorganisation interne
pour atteindre les objectifs fixés en commun. La qualité des prestations
offertes par le syndicat mixte dépend de son organisation interne. Modi-
fier ses missions nécessite de repenser son organisation, de hiérarchiser
ses priorités, de prévenir les risques. Il convient également de trouver le
bon équilibre entre la qualité de service nécessaire et les moyens impartis.
Il convient d’évaluer avec réalisme la montée en charge des activités et la
capacité pour le syndicat mixte à absorber cette charge afin de tenir ses
engagements.
Ce dernier doit enfin engager les membres vers une nouvelle dynamique
territoriale afin de les fidéliser. Cela induit une amélioration du pilotage
de la relation et du suivi des membres, mais également d’associer les parte-
naires et les prestataires à cet objectif.
d’expertise en matière de conseil (technique, organisationnel, juridique et financier).
o
RIMD–n 4–2013
Réussir le déploiement d’une telle plate-forme de services à l’échelle régio-
nale a nécessité pour le syndicat mixte de s’adapter à un environnement
technique et réglementaire mouvant dans le domaine de compétences des
technologies de l’information et de la communication.
Cette nouvelle posture se traduit par le plan e-mégalis 2010-2015. Il s’agit
d’un plan stratégique visant à faire du syndicat mixte un acteur incontour-
nable dans le paysage régional de l’administration électronique. De même,
le syndicat mixte est désormais reconnu par les instances nationales comme
une structure dotée d’une expertise confirmée, en mesure de contribuer à la
modernisation de nos administrations.
Dans ce contexte, le syndicat mixte doit assumer un certain nombre de mis-
sions.
Il s’agit d’une part de créer les conditions d’une transition réussie entre le
réseau régional à haut débit et la plate-forme régionale de services d’admi-
nistration électronique. Le rôle joué par le syndicat mixte en matière d’amé-
nagement numérique du territoire étant désormais joué par les collectivités
elles-mêmes, coordonnées par le Conseil régional de Bretagne, il a fallu
être en mesure d’expliquer ce changement de paradigme dans l’interven-
tion publique. Il faut remarquer que même s’il est question ici de politique
publique, l’utilisateur final s’intéresse essentiellement au service dont il peut
bénéficier et à son coût ; il n’imagine pas que le service dont il bénéficie re-
lève d’un projet régional financé par les collectivités locales et encore moins
qu’il répond à des évolutions réglementaires nécessitant des modalités d’in-
tervention publique différentes. Ce qui nous pousse à dire que, au-delà des
services fournis, un important travail d’information politique est à mener
par les élus afin de valoriser la place du financement public le développe-
ment de ces services.
Le syndicat doit d’autre part œuvrer en faveur de la réorganisation interne
pour atteindre les objectifs fixés en commun. La qualité des prestations
offertes par le syndicat mixte dépend de son organisation interne. Modi-
fier ses missions nécessite de repenser son organisation, de hiérarchiser
ses priorités, de prévenir les risques. Il convient également de trouver le
bon équilibre entre la qualité de service nécessaire et les moyens impartis.
Il convient d’évaluer avec réalisme la montée en charge des activités et la
capacité pour le syndicat mixte à absorber cette charge afin de tenir ses
engagements.
Ce dernier doit enfin engager les membres vers une nouvelle dynamique
territoriale afin de les fidéliser. Cela induit une amélioration du pilotage
de la relation et du suivi des membres, mais également d’associer les parte-
naires et les prestataires à cet objectif.
d’expertise en matière de conseil (technique, organisationnel, juridique et financier).
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RIMD–n 4–2013
