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Revue de l’Institut du Monde et du Développement | 171
un maître d’œuvre – le contrôleur de gestion ou le service de contrôle de gestion
– qui disposera d’un positionnement suffisamment transversal pour couvrir
l’ensemble des activités de la collectivité (étape 3). Il convient également de
produire et de valider collectivement les maquettes de tableaux de bord qui de-
viendront dorénavant les outils d’évaluation de l’action des services. Il est en
effet indispensable que ce référentiel commun s’inscrive dans la nouvelle culture
managériale de la collectivité (étape 4). Le contrôle de gestion suppose aussi
d’élaborer un système d’information technique de remontée et d’archivage des
données qui soit interfacé avec l’ensemble des applicatifs métiers de la collecti-
vité. Élaborer l’architecture de ce système est une étape certes complexe, mais
fondamentale pour la mise en œuvre d’un véritable contrôle interne (étape 5). Il
importe ensuite de déterminer la périodicité de cette activité de contrôle en
l’intégrant au processus de décision politique de la collectivité. Cette étape va
garantir le développement d’un processus de décision enrichi d’informations
significatives de l’action publique locale (étape 6). Enfin, il est nécessaire
d’animer des revues de gestion sur la base des tableaux de bord et des outils
d’évaluation pour développer un véritable dialogue sur la performance effective
de l’action publique locale (étape 7).
Certaines collectivités ont souhaité faire de ces outils un véritable socle leur
permettant d’améliorer la qualité du service rendu à la population. Pour ce faire,
la notion de performance de l’action publique a été inscrite au cœur du dispositif
de contrôle interne en introduisant trois questions nouvelles, mais fondamentales.
Que font les services ? Avec quels moyens ? Pour quel résultat ? Les collectivi-
tés locales qui ont fait le choix d’enrichir la fonction de contrôle en l’orientant
désormais vers la culture de la performance de l’action publique se sont inspirées
des méthodes de management largement éprouvées dans le secteur privé. En
effet, la recherche d’une meilleure efficience liée à la rareté de la ressource
pousse les collectivités territoriales vers une méthode de management et de pro-
duction du service public où le rapport coût/efficacité devient déterminant. Ainsi,
à l’image d’une entreprise classique, la collectivité territoriale doit dorénavant
s’interroger sur le niveau de satisfaction des usagers du service public au regard
du coût budgétaire alloué aux actions qu’elle met en œuvre.
La méthode ABC-ABM – conçue pour les entreprises industrielles et qui a pour
objectif de calculer des coûts de revient plus fiables et pertinents par une meil-
leure allocation des ressources – trouve un prolongement méthodologique et
opérationnel au sein de grandes collectivités territoriales à travers la gestion de
l’action publique par le contrôle des activités. Néanmoins, le succès de cette
méthode d’analyse suppose une très bonne connaissance des activités de la col-
lectivité territoriale et donc une réponse précise aux trois questions mentionnées
précédemment.
C’est ainsi que certaines collectivités se sont engagées dans la rédaction d’un
rapport d’activité des services qui permet d’améliorer la performance de
l’organisation interne et d’évaluer la qualité du service public rendu à la popula-
RIMD – n o 2 – 2011
un maître d’œuvre – le contrôleur de gestion ou le service de contrôle de gestion
– qui disposera d’un positionnement suffisamment transversal pour couvrir
l’ensemble des activités de la collectivité (étape 3). Il convient également de
produire et de valider collectivement les maquettes de tableaux de bord qui de-
viendront dorénavant les outils d’évaluation de l’action des services. Il est en
effet indispensable que ce référentiel commun s’inscrive dans la nouvelle culture
managériale de la collectivité (étape 4). Le contrôle de gestion suppose aussi
d’élaborer un système d’information technique de remontée et d’archivage des
données qui soit interfacé avec l’ensemble des applicatifs métiers de la collecti-
vité. Élaborer l’architecture de ce système est une étape certes complexe, mais
fondamentale pour la mise en œuvre d’un véritable contrôle interne (étape 5). Il
importe ensuite de déterminer la périodicité de cette activité de contrôle en
l’intégrant au processus de décision politique de la collectivité. Cette étape va
garantir le développement d’un processus de décision enrichi d’informations
significatives de l’action publique locale (étape 6). Enfin, il est nécessaire
d’animer des revues de gestion sur la base des tableaux de bord et des outils
d’évaluation pour développer un véritable dialogue sur la performance effective
de l’action publique locale (étape 7).
Certaines collectivités ont souhaité faire de ces outils un véritable socle leur
permettant d’améliorer la qualité du service rendu à la population. Pour ce faire,
la notion de performance de l’action publique a été inscrite au cœur du dispositif
de contrôle interne en introduisant trois questions nouvelles, mais fondamentales.
Que font les services ? Avec quels moyens ? Pour quel résultat ? Les collectivi-
tés locales qui ont fait le choix d’enrichir la fonction de contrôle en l’orientant
désormais vers la culture de la performance de l’action publique se sont inspirées
des méthodes de management largement éprouvées dans le secteur privé. En
effet, la recherche d’une meilleure efficience liée à la rareté de la ressource
pousse les collectivités territoriales vers une méthode de management et de pro-
duction du service public où le rapport coût/efficacité devient déterminant. Ainsi,
à l’image d’une entreprise classique, la collectivité territoriale doit dorénavant
s’interroger sur le niveau de satisfaction des usagers du service public au regard
du coût budgétaire alloué aux actions qu’elle met en œuvre.
La méthode ABC-ABM – conçue pour les entreprises industrielles et qui a pour
objectif de calculer des coûts de revient plus fiables et pertinents par une meil-
leure allocation des ressources – trouve un prolongement méthodologique et
opérationnel au sein de grandes collectivités territoriales à travers la gestion de
l’action publique par le contrôle des activités. Néanmoins, le succès de cette
méthode d’analyse suppose une très bonne connaissance des activités de la col-
lectivité territoriale et donc une réponse précise aux trois questions mentionnées
précédemment.
C’est ainsi que certaines collectivités se sont engagées dans la rédaction d’un
rapport d’activité des services qui permet d’améliorer la performance de
l’organisation interne et d’évaluer la qualité du service public rendu à la popula-
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