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170 | Le contrôle de gestion des collectivités territoriales
intervention commune et concertée tant de la Cour des comptes que des
Chambres régionales des Comptes.
Néanmoins, les conditions d’exercice de ce contrôle a posteriori pourraient être
revues à la lumière d’un renforcement de la démocratie locale. En effet, il serait
possible de donner un caractère public aux échanges entre les magistrats des
CRC et les élus locaux dans le cadre de commissions de contrôle. Le caractère
public de cette fonction de contrôle obligerait encore plus fortement les majorités
et oppositions municipales, car l’enjeu serait du même ordre que la mise en pers-
pective des résultats obtenus par les administrateurs d’une grande entreprise en
présence des membres de leur assemblée générale. Contribuant à la transparence
financière locale, notamment vis-à-vis des électeurs-contribuables, un tel dispo-
sitif permettrait donc de renforcer la responsabilisation politique des élus locaux.
B. Le contrôle interne au sein des administrations publiques locales
La situation économique et financière des collectivités territoriales impose des
exigences accrues afin d’améliorer la lisibilité de l’action publique, d’optimiser
la gestion de leurs ressources tout en modernisant leur management public.
L’introduction du contrôle de gestion est une réponse à cette problématique qui
vise à développer une nouvelle culture de gestion reposant sur de nouvelles pra-
tiques liées à la responsabilisation des managers. En effet, le contrôle de gestion
est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation (RNAnthony, Harvard Business School).
Souvent exercée par des contrôleurs de gestion, la fonction de contrôle interne
vise dorénavant à concevoir des outils de mesure d’activité et de performance qui
permettent d’instaurer un dialogue de gestion modernisé, basé sur la concrétisa-
tion d’objectifs et de projets. Ainsi, à la dimension technique s’ajoute une di-
mension stratégique : le pilotage des collectivités territoriales s’appuie désormais
sur le produit d’un contrôle interne pour, d’une part fixer, redéfinir, réajuster des
objectifs et d’autre part, redresser des écarts constatés afin de réorienter l’action
publique. Cette fonction de contrôle va donc fournir aux élus, à la direction géné-
rale, aux chefs de service et aux agents des informations en matière de maîtrise
des coûts, d’évaluation des activités et des prestations rendues.
Aussi, pour garantir le succès de l’implantation de cette fonction nouvelle, les
collectivités territoriales ont-elles dû développer une méthodologie de mise en
œuvre qui privilégie une démarche en mode projet où l’implication de chaque
niveau hiérarchique s’avère certes complexe, mais garante de résultats.
Cette démarche recouvre généralement sept étapes fondamentales. Il faut fournir
une information transparente et régulière sur la finalité de cette fonction par les
plus hautes autorités de la collectivité (président, maire, directeur général…)
(étape 1) ; construire un schéma directeur de contrôle interne qui tienne compte
des outils existants et des priorités à retenir à moyen terme (étape 2) et identifier
RIMD – n o 2 – 2011
intervention commune et concertée tant de la Cour des comptes que des
Chambres régionales des Comptes.
Néanmoins, les conditions d’exercice de ce contrôle a posteriori pourraient être
revues à la lumière d’un renforcement de la démocratie locale. En effet, il serait
possible de donner un caractère public aux échanges entre les magistrats des
CRC et les élus locaux dans le cadre de commissions de contrôle. Le caractère
public de cette fonction de contrôle obligerait encore plus fortement les majorités
et oppositions municipales, car l’enjeu serait du même ordre que la mise en pers-
pective des résultats obtenus par les administrateurs d’une grande entreprise en
présence des membres de leur assemblée générale. Contribuant à la transparence
financière locale, notamment vis-à-vis des électeurs-contribuables, un tel dispo-
sitif permettrait donc de renforcer la responsabilisation politique des élus locaux.
B. Le contrôle interne au sein des administrations publiques locales
La situation économique et financière des collectivités territoriales impose des
exigences accrues afin d’améliorer la lisibilité de l’action publique, d’optimiser
la gestion de leurs ressources tout en modernisant leur management public.
L’introduction du contrôle de gestion est une réponse à cette problématique qui
vise à développer une nouvelle culture de gestion reposant sur de nouvelles pra-
tiques liées à la responsabilisation des managers. En effet, le contrôle de gestion
est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation (RNAnthony, Harvard Business School).
Souvent exercée par des contrôleurs de gestion, la fonction de contrôle interne
vise dorénavant à concevoir des outils de mesure d’activité et de performance qui
permettent d’instaurer un dialogue de gestion modernisé, basé sur la concrétisa-
tion d’objectifs et de projets. Ainsi, à la dimension technique s’ajoute une di-
mension stratégique : le pilotage des collectivités territoriales s’appuie désormais
sur le produit d’un contrôle interne pour, d’une part fixer, redéfinir, réajuster des
objectifs et d’autre part, redresser des écarts constatés afin de réorienter l’action
publique. Cette fonction de contrôle va donc fournir aux élus, à la direction géné-
rale, aux chefs de service et aux agents des informations en matière de maîtrise
des coûts, d’évaluation des activités et des prestations rendues.
Aussi, pour garantir le succès de l’implantation de cette fonction nouvelle, les
collectivités territoriales ont-elles dû développer une méthodologie de mise en
œuvre qui privilégie une démarche en mode projet où l’implication de chaque
niveau hiérarchique s’avère certes complexe, mais garante de résultats.
Cette démarche recouvre généralement sept étapes fondamentales. Il faut fournir
une information transparente et régulière sur la finalité de cette fonction par les
plus hautes autorités de la collectivité (président, maire, directeur général…)
(étape 1) ; construire un schéma directeur de contrôle interne qui tienne compte
des outils existants et des priorités à retenir à moyen terme (étape 2) et identifier
RIMD – n o 2 – 2011
