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168 | Le contrôle de gestion des collectivités territoriales
b) Les instruments au service de la fonction de contrôle et de
l’évaluation des collectivités territoriales françaises
Pour atteindre cet objectif de pilotage, la fonction de contrôle des collectivités
territoriales doit mener plusieurs missions destinées à l’élaboration d’outils
d’aide à la décision des décideurs locaux (élaboration d’un contrôle budgétaire
mensuel et annuel avec une justification des écarts entre prévisions et réalisation,
mise en place d’un reporting pour chaque niveau de responsabilité). Pour ce
faire, les collectivités territoriales disposent de plusieurs instruments.
Les tableaux de bord opérationnels permettent de mesurer l’activité permanente
des services qui sont destinés aux chefs de service afin d’assurer un pilotage
quotidien des activités mises en œuvre. Ces outils sont également pertinents pour
l’information des élus lorsqu’ils souhaitent apprécier le résultat d’une activité ou
d’un service. C’est également à ce niveau qu’il est possible de mesurer le niveau
de satisfaction des usagers du service public local.
Composés de données budgétaires et de gestion des ressources humaines, les
tableaux de bord de pilotage sont, quant à eux, destinés au pilotage mensuel et
permettent d’apprécier les écarts entre prévisions et réalisations. La justification
des évolutions ou des écarts constatés dans ces tableaux est systématiquement
fournie par les indicateurs élaborés dans des tableaux de bord opérationnels.
Enfin, les tableaux de bord stratégiques ont notamment pour objectif d’apprécier
sur le moyen ou long terme, les résultats obtenus par la mise en œuvre de la
stratégie de politique publique de la collectivité. Ils sont composés à la fois de
données internes et externes aux services de la collectivité territoriale. Leurs
finalité est de permettre d’anticiper, d’ajuster la programmation des actions et de
coordonner les choix de politique publique. Les données analysées dans ces
tableaux de bord sont souvent issues d’hypothèses ou de simulations (obtenues
grâce à des systèmes d’information intelligents) couramment appelés « logiciels
de business intelligence » (analyse prédictive).
Cette démarche permet d’améliorer les procédures existantes dans un souci de
meilleure circulation de l’information et de réactivité des services, de communi-
quer sur les coûts de revient des prestations ou services réalisés pour parfaire la
connaissance et la prise de décision de l’encadrement, de contrôler la gestion des
organismes satellites (associations, délégations de services publics, établisse-
ments publics…), de maîtriser le risque économique et juridique de ces struc-
tures et de s’assurer de la bonne allocation et utilisation des deniers publics.
Enfin, cette démarche permet d’initier l’analyse de la performance en intégrant
des indicateurs qualitatifs de l’analyse des résultats.
Pour garantir l’efficacité d’un tel dispositif de contrôle, il faut (à l’image de
l’exemple du gouvernement du Canada) inscrire sa mise en œuvre et surtout son
exploitation dans le processus de décision de la collectivité. La fonction de con-
trôle doit s’exercer régulièrement, tout au long de la vie de la collectivité, doit
RIMD – n o 2 – 2011
b) Les instruments au service de la fonction de contrôle et de
l’évaluation des collectivités territoriales françaises
Pour atteindre cet objectif de pilotage, la fonction de contrôle des collectivités
territoriales doit mener plusieurs missions destinées à l’élaboration d’outils
d’aide à la décision des décideurs locaux (élaboration d’un contrôle budgétaire
mensuel et annuel avec une justification des écarts entre prévisions et réalisation,
mise en place d’un reporting pour chaque niveau de responsabilité). Pour ce
faire, les collectivités territoriales disposent de plusieurs instruments.
Les tableaux de bord opérationnels permettent de mesurer l’activité permanente
des services qui sont destinés aux chefs de service afin d’assurer un pilotage
quotidien des activités mises en œuvre. Ces outils sont également pertinents pour
l’information des élus lorsqu’ils souhaitent apprécier le résultat d’une activité ou
d’un service. C’est également à ce niveau qu’il est possible de mesurer le niveau
de satisfaction des usagers du service public local.
Composés de données budgétaires et de gestion des ressources humaines, les
tableaux de bord de pilotage sont, quant à eux, destinés au pilotage mensuel et
permettent d’apprécier les écarts entre prévisions et réalisations. La justification
des évolutions ou des écarts constatés dans ces tableaux est systématiquement
fournie par les indicateurs élaborés dans des tableaux de bord opérationnels.
Enfin, les tableaux de bord stratégiques ont notamment pour objectif d’apprécier
sur le moyen ou long terme, les résultats obtenus par la mise en œuvre de la
stratégie de politique publique de la collectivité. Ils sont composés à la fois de
données internes et externes aux services de la collectivité territoriale. Leurs
finalité est de permettre d’anticiper, d’ajuster la programmation des actions et de
coordonner les choix de politique publique. Les données analysées dans ces
tableaux de bord sont souvent issues d’hypothèses ou de simulations (obtenues
grâce à des systèmes d’information intelligents) couramment appelés « logiciels
de business intelligence » (analyse prédictive).
Cette démarche permet d’améliorer les procédures existantes dans un souci de
meilleure circulation de l’information et de réactivité des services, de communi-
quer sur les coûts de revient des prestations ou services réalisés pour parfaire la
connaissance et la prise de décision de l’encadrement, de contrôler la gestion des
organismes satellites (associations, délégations de services publics, établisse-
ments publics…), de maîtriser le risque économique et juridique de ces struc-
tures et de s’assurer de la bonne allocation et utilisation des deniers publics.
Enfin, cette démarche permet d’initier l’analyse de la performance en intégrant
des indicateurs qualitatifs de l’analyse des résultats.
Pour garantir l’efficacité d’un tel dispositif de contrôle, il faut (à l’image de
l’exemple du gouvernement du Canada) inscrire sa mise en œuvre et surtout son
exploitation dans le processus de décision de la collectivité. La fonction de con-
trôle doit s’exercer régulièrement, tout au long de la vie de la collectivité, doit
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