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Revue de l’Institut du Monde et du Développement | 167
tions. Enfin, le rattachement à une direction opérationnelle est assez peu fré-
quent, mais on le retrouve généralement au sein des départements et des régions
et plus précisément au niveau des directions chargées de l’action sociale ou du
transport collectif qui sont les principales dépenses de ces collectivités territo-
riales avec la gestion des collèges.
Le positionnement de cette fonction de contrôle peut également dépendre du
caractère centralisé ou décentralisé de la politique managériale de la collectivité.
Néanmoins, nous devons faire le constat que les collectivités locales ont, comme
les administrations de l’État, une gestion très centralisée et fortement hiérarchi-
sée dans le management de leurs moyens budgétaires.
La responsabilisation des équipes de management est de ce fait, que trop peu
développée. La mise en œuvre de contrats d’objectifs, à tous les niveaux hiérar-
chiques, sur la base de résultats à atteindre serait l’amorce d’un véritable chan-
gement en termes de culture managériale. Le cas de figure le plus classique en
matière de contrôle consiste en une responsabilisation managériale sur
l’exécution des budgets à l’intérieur d’enveloppes déterminées et votées à partir
du résultat comptable de l’année n-1.
Au sein des collectivités territoriales, la volonté de mettre en œuvre cette fonc-
tion de contrôle apparaît pour plusieurs raisons.
La première est d’ordre politique : non seulement, les élus souhaitent afficher
une stratégie politique à l’occasion d’un changement de majorité, et ainsi définir
des objectifs clairs à l’usage des responsables de services, mais en outre, il existe
une volonté de mobiliser les forces vives de la collectivité autour d’un référentiel
commun.
La deuxième raison est d’ordre économique : l’élaboration des budgets étant de
plus en plus difficile, il est nécessaire de sensibiliser les acteurs de la collectivité
aux contraintes économiques actuelles et futures. De même, un pilotage perma-
nent du coût de revient du service public et de son adéquation au prix tarifé aux
usagers s’impose.
La troisième raison est d’ordre managérial : il s’agit d’instaurer une nouvelle
culture de gestion et de pilotage par la création d’outils d’analyse pour la prise de
décisions, mais aussi de clarifier des missions de chaque service.
L’objectif principal de cette fonction de contrôle est de pouvoir maximiser le
taux de service rendu par une optimisation des ressources affectées aux activités.
Cette fonction de contrôle se heurte à une problématique de plus en plus aigüe,
voire contradictoire pour le secteur public local : améliorer la qualité et
l’efficacité des services rendus, développer la réactivité de l’organisation admi-
nistrative avec des moyens financiers qui diminuent.
RIMD – n o 2 – 2011
tions. Enfin, le rattachement à une direction opérationnelle est assez peu fré-
quent, mais on le retrouve généralement au sein des départements et des régions
et plus précisément au niveau des directions chargées de l’action sociale ou du
transport collectif qui sont les principales dépenses de ces collectivités territo-
riales avec la gestion des collèges.
Le positionnement de cette fonction de contrôle peut également dépendre du
caractère centralisé ou décentralisé de la politique managériale de la collectivité.
Néanmoins, nous devons faire le constat que les collectivités locales ont, comme
les administrations de l’État, une gestion très centralisée et fortement hiérarchi-
sée dans le management de leurs moyens budgétaires.
La responsabilisation des équipes de management est de ce fait, que trop peu
développée. La mise en œuvre de contrats d’objectifs, à tous les niveaux hiérar-
chiques, sur la base de résultats à atteindre serait l’amorce d’un véritable chan-
gement en termes de culture managériale. Le cas de figure le plus classique en
matière de contrôle consiste en une responsabilisation managériale sur
l’exécution des budgets à l’intérieur d’enveloppes déterminées et votées à partir
du résultat comptable de l’année n-1.
Au sein des collectivités territoriales, la volonté de mettre en œuvre cette fonc-
tion de contrôle apparaît pour plusieurs raisons.
La première est d’ordre politique : non seulement, les élus souhaitent afficher
une stratégie politique à l’occasion d’un changement de majorité, et ainsi définir
des objectifs clairs à l’usage des responsables de services, mais en outre, il existe
une volonté de mobiliser les forces vives de la collectivité autour d’un référentiel
commun.
La deuxième raison est d’ordre économique : l’élaboration des budgets étant de
plus en plus difficile, il est nécessaire de sensibiliser les acteurs de la collectivité
aux contraintes économiques actuelles et futures. De même, un pilotage perma-
nent du coût de revient du service public et de son adéquation au prix tarifé aux
usagers s’impose.
La troisième raison est d’ordre managérial : il s’agit d’instaurer une nouvelle
culture de gestion et de pilotage par la création d’outils d’analyse pour la prise de
décisions, mais aussi de clarifier des missions de chaque service.
L’objectif principal de cette fonction de contrôle est de pouvoir maximiser le
taux de service rendu par une optimisation des ressources affectées aux activités.
Cette fonction de contrôle se heurte à une problématique de plus en plus aigüe,
voire contradictoire pour le secteur public local : améliorer la qualité et
l’efficacité des services rendus, développer la réactivité de l’organisation admi-
nistrative avec des moyens financiers qui diminuent.
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