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166 | Le contrôle de gestion des collectivités territoriales
d’incorporer les constatations et les mesures d’amélioration dans les processus
d’établissement des priorités et dans les rapports soumis aux différents processus
de décision du gouvernement. En outre, le gouvernement canadien impose que
tout rapport d’évaluation soit accessible au public dans les deux langues offi-
cielles. Grâce à cet important dispositif, le gouvernement fédéral s’assure que les
ministères et les décideurs disposent d’une batterie d’informations significatives
pour l’amélioration, dit-il, du « rendement de gestion, de la démonstration de la
responsabilisation, de la réaffectation logique des ressources, de l’établissement
des priorités et de l’utilisation judicieuse et efficace de l’argent des contri-
buables ». Cet exemple témoigne qu’il est tout à fait possible de faire des choix
volontaires pour une gestion dynamique et responsable des dépenses publiques
sous le contrôle des parlementaires.
B. La situation des collectivités territoriales en France
a) L’affirmation de la fonction de contrôle et d’évaluation des collec-
tivités territoriales françaises
Dans nos collectivités territoriales, la fonction de contrôle ou d’évaluation est
récente puisqu’elle a été amorcée au début des années 1980, soit à la veille des
premières lois de décentralisation. Une enquête menée par l’Institut de Manage-
ment Public en 1983 nous enseigne que seules sept collectivités territoriales
disposaient de cette fonction au sein de leurs services et que pour le reste, on
retrouvait ce métier au sein de quelques grandes administrations de l’État (Équi-
pement, Poste, Télécommunications, Défense…) et grandes agences ou établis-
sements publics (Caisse des Dépôts et consignations, Agence Nationale pour
l’amélioration de l’Habitat…). Depuis environ dix ans, cette fonction est plus
répandue au sein des collectivités territoriales, et ce, quelle que soit leur taille.
On voit fleurir les appels à candidature, des services de gestion, d’évaluation, de
conseil et parfois le recours à des cabinets spécialisés afin d’introduire une nou-
velle culture de management public qui tienne compte plus systématiquement de
la notion de résultat.
Ainsi, selon la taille, le type de collectivité et les objectifs affichés par les élus,
ces fonctions de contrôle sont rattachées soit au Directeur général, soit à la direc-
tion des finances ou d’un Directeur général et administratif (DGA) en charge des
ressources, soit encore à une direction opérationnelle. Le rattachement au Direc-
teur général, c’est-à-dire au plus haut niveau de l’organisation, permet d’agir sur
l’ensemble des activités de la collectivité. À ce niveau de responsabilité, la légi-
timité de cette action de contrôle revêt systématiquement un caractère stratégique
qui s’impose à tous. Il est cependant plus fréquent de rattacher ces fonctions de
contrôle à la direction des finances ou d’un DGA en charge des ressources, car
les collectivités circonscrivent généralement cette activité de contrôle à
l’exécution du budget à travers une analyse des écarts entre prévisions et réalisa-
RIMD – n o 2 – 2011
d’incorporer les constatations et les mesures d’amélioration dans les processus
d’établissement des priorités et dans les rapports soumis aux différents processus
de décision du gouvernement. En outre, le gouvernement canadien impose que
tout rapport d’évaluation soit accessible au public dans les deux langues offi-
cielles. Grâce à cet important dispositif, le gouvernement fédéral s’assure que les
ministères et les décideurs disposent d’une batterie d’informations significatives
pour l’amélioration, dit-il, du « rendement de gestion, de la démonstration de la
responsabilisation, de la réaffectation logique des ressources, de l’établissement
des priorités et de l’utilisation judicieuse et efficace de l’argent des contri-
buables ». Cet exemple témoigne qu’il est tout à fait possible de faire des choix
volontaires pour une gestion dynamique et responsable des dépenses publiques
sous le contrôle des parlementaires.
B. La situation des collectivités territoriales en France
a) L’affirmation de la fonction de contrôle et d’évaluation des collec-
tivités territoriales françaises
Dans nos collectivités territoriales, la fonction de contrôle ou d’évaluation est
récente puisqu’elle a été amorcée au début des années 1980, soit à la veille des
premières lois de décentralisation. Une enquête menée par l’Institut de Manage-
ment Public en 1983 nous enseigne que seules sept collectivités territoriales
disposaient de cette fonction au sein de leurs services et que pour le reste, on
retrouvait ce métier au sein de quelques grandes administrations de l’État (Équi-
pement, Poste, Télécommunications, Défense…) et grandes agences ou établis-
sements publics (Caisse des Dépôts et consignations, Agence Nationale pour
l’amélioration de l’Habitat…). Depuis environ dix ans, cette fonction est plus
répandue au sein des collectivités territoriales, et ce, quelle que soit leur taille.
On voit fleurir les appels à candidature, des services de gestion, d’évaluation, de
conseil et parfois le recours à des cabinets spécialisés afin d’introduire une nou-
velle culture de management public qui tienne compte plus systématiquement de
la notion de résultat.
Ainsi, selon la taille, le type de collectivité et les objectifs affichés par les élus,
ces fonctions de contrôle sont rattachées soit au Directeur général, soit à la direc-
tion des finances ou d’un Directeur général et administratif (DGA) en charge des
ressources, soit encore à une direction opérationnelle. Le rattachement au Direc-
teur général, c’est-à-dire au plus haut niveau de l’organisation, permet d’agir sur
l’ensemble des activités de la collectivité. À ce niveau de responsabilité, la légi-
timité de cette action de contrôle revêt systématiquement un caractère stratégique
qui s’impose à tous. Il est cependant plus fréquent de rattacher ces fonctions de
contrôle à la direction des finances ou d’un DGA en charge des ressources, car
les collectivités circonscrivent généralement cette activité de contrôle à
l’exécution du budget à travers une analyse des écarts entre prévisions et réalisa-
RIMD – n o 2 – 2011
