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Revue de l’Institut du Monde et du Développement | 165
ont pour mission d’accompagner et de contrôler la bonne gestion des finances
publiques. C’est le cas du Trésor et de son corps d’inspection, de la Cour des
comptes et des Chambres régionales des comptes (CRC). Cependant, bien que
nécessaire, l’action de ces instances n’a pas permis de juguler et d’éviter des
situations de crise, d’abus et de déséquilibres budgétaires qui caractérisent la
situation déficitaire des finances publiques. En effet ces structures interviennent
souvent trop tard, car, en vertu de la libre administration, leur mission de con-
trôle ne se fait qu’ex post. Par conséquent, il serait bon de développer un contrôle
non seulement en aval des décisions mises en œuvre, mais également en amont.
Pour ces raisons, certaines collectivités et, en particulier les plus importantes se
sont organisées en service ou ont recruté des chargés de mission qui participent à
une activité de contrôle interne. Il s’agit du service d’inspection générale, de
l’audit interne, du contrôleur de gestion et du service d’évaluation des politiques.
La finalité de cette fonction de contrôle consiste à améliorer la performance et la
lisibilité de l’action publique locale afin d’optimiser la gestion des ressources et
de moderniser le management public. En mettant en œuvre ces différentes fonc-
tions de contrôle, les collectivités sont passées d’une culture comptable et juri-
dique à une culture de gestion et de recherche de la performance.
L’analyse portera dans un premier temps sur la place qu’occupent ces différents
systèmes de contrôle au sein du processus de décision des collectivités territo-
riales pour aborder, dans un second temps, les modalités de leur mise en œuvre
qui permettent de générer un résultat positif pour les différents acteurs de l’action
publique locale.
I. La place des systèmes et outils de contrôle interne dans les collectivités
territoriales
A. L’exemple du gouvernement du Canada
Quand on mène des recherches sur l’efficacité des gouvernements, nous devons
faire le constat que le gouvernement du Canada est largement en avance dans ce
domaine. Il dispose, au sein de son organisation, d’un « centre d’excellence en
évaluations des politiques gouvernementales », rattaché au secrétariat du Trésor.
Dans ce pays, les ministères doivent entreprendre un nombre équilibré de tra-
vaux d’évaluation et, à cette fin, ils sont tenus d’élaborer un plan d’évaluation
ministériel à orientation stratégique reposant sur l’évaluation des risques, les
priorités du ministère et les priorités de l’ensemble du gouvernement. Cette obli-
gation s’exerce en application de « l’article 2 de la loi sur la gestion des finances
publiques » du Canada.
Ainsi, tout un dispositif est mis en œuvre, en termes de restitution, de formation
et de publication des résultats d’évaluation, qui pourrait être retenu en exemple
par le Parlement français et les assemblées locales. Mais le plus important, c’est
qu’il est fait obligation aux ministères – sous le contrôle des parlementaires –
RIMD – n o 2 – 2011
ont pour mission d’accompagner et de contrôler la bonne gestion des finances
publiques. C’est le cas du Trésor et de son corps d’inspection, de la Cour des
comptes et des Chambres régionales des comptes (CRC). Cependant, bien que
nécessaire, l’action de ces instances n’a pas permis de juguler et d’éviter des
situations de crise, d’abus et de déséquilibres budgétaires qui caractérisent la
situation déficitaire des finances publiques. En effet ces structures interviennent
souvent trop tard, car, en vertu de la libre administration, leur mission de con-
trôle ne se fait qu’ex post. Par conséquent, il serait bon de développer un contrôle
non seulement en aval des décisions mises en œuvre, mais également en amont.
Pour ces raisons, certaines collectivités et, en particulier les plus importantes se
sont organisées en service ou ont recruté des chargés de mission qui participent à
une activité de contrôle interne. Il s’agit du service d’inspection générale, de
l’audit interne, du contrôleur de gestion et du service d’évaluation des politiques.
La finalité de cette fonction de contrôle consiste à améliorer la performance et la
lisibilité de l’action publique locale afin d’optimiser la gestion des ressources et
de moderniser le management public. En mettant en œuvre ces différentes fonc-
tions de contrôle, les collectivités sont passées d’une culture comptable et juri-
dique à une culture de gestion et de recherche de la performance.
L’analyse portera dans un premier temps sur la place qu’occupent ces différents
systèmes de contrôle au sein du processus de décision des collectivités territo-
riales pour aborder, dans un second temps, les modalités de leur mise en œuvre
qui permettent de générer un résultat positif pour les différents acteurs de l’action
publique locale.
I. La place des systèmes et outils de contrôle interne dans les collectivités
territoriales
A. L’exemple du gouvernement du Canada
Quand on mène des recherches sur l’efficacité des gouvernements, nous devons
faire le constat que le gouvernement du Canada est largement en avance dans ce
domaine. Il dispose, au sein de son organisation, d’un « centre d’excellence en
évaluations des politiques gouvernementales », rattaché au secrétariat du Trésor.
Dans ce pays, les ministères doivent entreprendre un nombre équilibré de tra-
vaux d’évaluation et, à cette fin, ils sont tenus d’élaborer un plan d’évaluation
ministériel à orientation stratégique reposant sur l’évaluation des risques, les
priorités du ministère et les priorités de l’ensemble du gouvernement. Cette obli-
gation s’exerce en application de « l’article 2 de la loi sur la gestion des finances
publiques » du Canada.
Ainsi, tout un dispositif est mis en œuvre, en termes de restitution, de formation
et de publication des résultats d’évaluation, qui pourrait être retenu en exemple
par le Parlement français et les assemblées locales. Mais le plus important, c’est
qu’il est fait obligation aux ministères – sous le contrôle des parlementaires –
RIMD – n o 2 – 2011
